"E' ingegnere chi sa fare con un dollaro quello che chiunque sa fare con due dollari". Questa vecchia battuta americana non significa che produrre profitto e' il fine primo delle aziende. Infatti grandi aziende continuano a esistere dopo aver perso miliardi di dollari. Ma il profitto e' un buon indicatore della capacita' di continuare a esistere ottimizzando l'uso di risorse naturali e soddisfacendo i clienti. Offrire al cliente prodotti e servizi per aumentare le sue scelte, la sua capacita' di influire sul mondo - e anche le sue qualita' umane e' una buona ricetta per migliorare il mondo: e' questo il fine ultimo. Se un ingegnere fa con un dollaro quel che chiunque sa fare con due, deve aver trovato un modo nuovo di fare le cose, un' idea che e' piu' importante del dollaro risparmiato.

Gli economisti J.A. Schumpeter e G. Mensch e il fisico C. Marchetti hanno elaborato teorie per illustrare come invenzioni e innovazioni seguano andamenti ciclici. Il meccanismo descritto dovrebbe essere questo: nelle fasi economiche di prosperita' le industrie non hanno interesse a innovare. Allargano i mercati, incrementano la produzione e riducono i costi avvantaggiandosi delle economie di scala. Poi entrano in conflitto fra loro e i profitti calano: si arriva alla recessione e alla depressione. Solo allora le industrie ricorrono alle invenzioni fatte negli anni precedenti e ancora non applicate. Cosi' si creano nuovi settori di attivita' (come e' accaduto con l' industria elettrica, la chimica, l' elettronica, l' aerospaziale) e si ha un nuovo ciclo di prosperita'. Fra la meta' del secolo scorso e la meta' di questo le cose sono andate piu' o meno cosi'. Ma sappiamo bene che il progresso ha accelerato. Andremo, dunque, verso cicli di innovazione sempre piu' corti - oppure l' innovazione sta diventando un elemento costante della vita civile dei gruppi umani piu' avanzati?

E' difficile rispondere alla domanda. In passato sembrava che anche l' economia in generale fosse soggetta a cicli di circa 50 anni. Pero' mezzo secolo dopo la grave crisi del 1929 non si e' verificata una depressione lontanamente paragonabile.

Intanto lo sviluppo di settori innovativi e perfino la sequenza futura di certe realizzazioni tecnologiche possono essere previsti - spesso accuratamente - con strumenti matematici sofisticati. E' ragionevole usarli, ma, intanto, e' opportuno anche cercare di capire quali siano gli ingredienti e le regole per realizzare invenzioni e, quindi, innovazioni di valore e di successo.

Sappiamo bene che raramente le invenzioni sono dovute al caso o a un' ispirazione improvvisa. Edison disse che le invenzioni sono fatte per l' 1% di ispirazione e per il 99% di perspirazione, cioe' di sudore. Questo e' vero, anche se si perpetua la tradizione del lampo di genio, come quello di Kekule' che sogno' un serpente che si mordeva la coda e intui' la struttura ad anello del benzene.

I fattori umani sono ovviamente un fattore vitale. Invenzioni e innovazioni sono un riflesso delle qualita' cerebrali degli inventori - oltre che di altri eventi e situazioni. Comunicare in modo efficace e con le persone giuste e' chiaramente un altro fattore essenziale.
Come ogni altra attivita' umana, l' innovazione non puo' fiorire se non ne controlliamo la qualita'. Nella scienza questo controllo, severo ed efficace, viene fatto con l' esame di ogni risultato da parte degli altri scienziati. Ogni scienziato sa che sara' controllato di suoi colleghi - dai suoi pari (in inglese "peers' review"). Ma nell' industria e' naturale che anche l' innovazione venga gestita. Con che stile conviene farlo? Certo ci vogliono ordine e metodo, ma in questo campo - come in tanti altri - la ricetta di: motivazione piu' ambiente stimolante piu' riconoscimento al merito piu' management informato e ragionevole funziona meglio di quella basata sul bastone e la carota. La prima ricetta e' il management degli yogi [1] (D. McGregor la chiamava teoria Y); la seconda e' il management dei commissari (teoria X di McGregor).

Altri requisiti essenziali sono: ricerca e sviluppo mirati a obiettivi ben definiti con risorse che eccedano certe soglie minime e, naturalmente, eccellenza. Ma esigere eccellenza equivale a stabilire controlli. Invece tradizionalmente i ricercatori cercano liberta' Dunque una politica della briglia sciolta presenta certi vantaggi. E quanto e' bene che sia sciolta? Per il 15% - almeno secondo il management di una nota industria americana: e' il tempo che ogni ricercatore ha a disposizione per seguire sue idee personali che non sono state ancora riconosciute tanto valide da meritare una commessa organizzata. I temi e le regole che ho appena delineato qui sono parte integrante della cultura moderna nei settori della ricerca, dello sviluppo, del management, del marketing - e anche dell' arte.



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[1] Arthur Koestler nel libro "Lo yogi e il commissario" contrappose lo stile di management immaginoso, audace, inventivo, fuori formato allo stile basato su regolamenti, controlli, tradizione. Il primo e' lo stile yogi (santoni orientali), il secondo e' lo stile commissario (burocrati sovietici).
Secondo la teoria X, la gente lavora perche' teme punizioni e desidera premi. Secondo McGregor e' meglio la teoria Y: "il lavoratore fa bene se: si riconoscono i suoi meriti, lo si aiuta a crescere professionalmente, i suoi capi sono equi, onesti, competenti, abili nel comunicare".