IL mio maestro di matematiche, Mauro Picone, ci cautelava: «Calcolo fatto, calcolo sbagliato». Non sbagliamo sempre perché siamo poco intelligenti. E’ solo che le affermazioni vere, i calcoli giusti, le decisioni ragionevoli sono molto meno probabili dei loro contrari. E’ complicato individuarle. Dire che gli errori dipendono dalla stupidità è solo un modo stenografico di esprimersi. E’ istruttivo, però, meditare sugli errori altrui e, certo, anche nostri. E non sbagliano solo i matematici, ma anche gli industriali d’avanguardia, gli imprenditori, i calciatori, i medici. Ora Merrill R. Chapman ha pubblicato In Cerca della Stupidità ( In Search of Stupidity, 20 years of hightech disasters , Apress, 2003): un saggio che fustiga i gravi errori fatti da quasi ogni azienda americana di informatica, software e computer a eccezione (parziale) di Microsoft. E’ un libro dettagliato e informativo: raccomandabile, anche se contiene troppi scherzetti. E’ la risposta moderna a In Cerca dell’Eccellenza , manuale di management di Peters e Waterman, che nel 1982 vendette milioni di copie. Esaltava una dozzina di industrie Usa (Ibm, Hewlett Packard, Boeing, General Motors, General Electric, Procter & Gamble, etc.) emerse con eccellenza a battere i giapponesi. Peccato che già 2 anni dopo alcune di quelle aziende si trovassero in gravi difficoltà. Il settimanale Business Week dedicò a questo errore di valutazione un numero intitolato “Ooops!”.
Il libro di Chapman (pieno di acronimi) non è facile. Si rivolge agli esperti. Io ho lavorato con computer dal 1955, eppure ogni tanto ho trovato nel libro nozioni, notizie e discussioni su macchine, aziende e programmi che non conoscevo. Chapman, però, spiega bene parecchie cose che aiutano a prevedere che cosa avverrà nel campo e perché. Ci insegna che:
per avere successo in informatica un’azienda deve essere gestita da un tecnologo che conosca bene hardware e software e che capisca il management e gli affari (Bill Gates padroneggia queste doti; Chapman glissa sulle pratiche aggressive e monopolistiche per cui Microsoft è stata incriminata in Usa e ora forse anche dalla Commissione europea);
si può sopravvivere dopo un errore grave, ma soccombe chi tarda troppo a cambiare rotta, chi propone insieme 2 prodotti in competizione; chi riscrive da zero grossi programmi (cui occorrevano solo aggiunte funzionali); chi sbaglia i tempi per l’entrata sul mercato;
ad esempio il primo Pentium di Intel sbagliava le moltiplicazioni oltre la quarta cifra decimale. Intel fece finta di niente anche troppo a lungo, poi capì, sostituì gratis i computer venduti dando soddisfazione ai clienti e continuò a fiorire;
anche Microsoft fece un passo falso a metà degli anni 90 offrendo insieme Windows NT e Windows 95, ambedue a 32 bit, molto simili fra loro. La mossa confuse un po’ gli acquirenti, ma era uno sbaglio veniale. Ormai Microsoft predominava in misura tale che tutti e due i modelli ebbero successo notevole. Proprio questo predominio appare sleale ad alcuni giudici e a molti utenti e concorrenti.
Non veniali, invece, e troppi insieme gli sbagli di aziende che hanno subito rovesci esiziali. La MicroPro alla metà degli anni 70 sviluppò un sistema di gestione basi dati concorrente del dBASE della Ashton-Tate. Sentì l’esigenza di un buon sistema di videoscrittura e produsse il famoso Wordstar. Ebbe grande successo sulle macchine che usavano il sistema operativo CP/M e sugli Apple. Poi i creatori di Wordstar lasciarono l’azienda che ne ingaggiò altri per produrre Wordstar2000, nuovo sistema di videoscrittura difettoso alternativo al primo. Il primato nella videoscrittura passò a WordPerfect e poco dopo a Word per Windows della Microsoft.
Ibm, dopo il gran successo del suo primo pc, fallì miseramente offrendo il modello Junior troppo inferiore e non accettato dal mercato. Gli andò bene con l’AT, ma subì un’altra delusione cercando di emulare il sistema operativo unico per tutti i prodotti della Digital Equipment Corporation. Poi arrivò sul mercato col sistema OS/2 che costava troppo e non comprendeva interfaccia grafico per l'utente. Lo migliorò nella versione OS/2 2.0, che offriva prestazioni migliori di Windows. Ma gli stessi top manager Ibm tagliarono le gambe a questi prodotti dichiarando in pubblico che sui loro computer personali usavano Windows95.
In molti a metà degli anni 90 usavamo Netscape per navigare in Web. Andava bene: alcuni l’usano ancora. Invece in tanti siamo passati a Explorer, perché è incluso nel pacchetto Microsoft e funziona altrettanto bene. Perché Netscape declinò? Secondo Chapman per la rozzezza del suo presidente, Marc Andreessen, che definiva Windows «un insieme di driver pieno di buchi» e faceva, in pubblico, similitudini fra Microsoft e Mafia. Sfidò scioccamente Gates che aveva allora risorse finanziarie 50 volte maggiori delle sue e che sviluppò Explorer e altri software migliori dei suoi. Poi c’è la storia di Novell e dei suoi guai con NetWare e Wordperfect. Il libro di Chapman non menziona nemmeno i pc della Olivetti: non hanno nemmeno partecipato seriamente alla gara: triste storia italiana.
Spesso non c’è stupidità, ma solo intuizioni difettose, precoci o tardive. Alcuni commercianti intuirono che la telematica offre occasioni d’oro per eliminare gli intermediari, lucrando i loro guadagni. Dell vende pc solo via Internet e fiorisce. Non così ValueAmerica che alla fine degli anni 90 offriva al pubblico i prodotti più disparati aggiungendo solo l’1% al prezzo di fabbrica. Speravano di guadagnare perché non toccavano la merce, non avevano nemmeno magazzini. Molti fabbricanti, però, consideravano ValueAmerica un cliente secondario, chiedevano pagamenti anticipati, ritardavano le consegne, fraintendevano gli ordini. Troppi clienti scontenti rispedivano gli acquisti non alle fabbriche, ma a ValueAmerica che si ingorgò inaspettatamente. Nell’agosto 2000 l’azienda fallì.
Per avere successo nell’e-commerce va capito bene il ruolo della distribuzione, che riduce scelte troppo numerose e maldefinite atte a confondere i clienti. In un supermercato virtuale i modi di comunicazione sono cruciali. L’offerta deve essere specializzata, mirata al cliente con messaggi strutturati abilmente su misura. Linguaggio usato, procedure e meccanismi devono essere semplici: occorre educare il pubblico e introdurlo gradatamente al nuovo.
Il libro di Chapman, dunque, spiega alcuni meccanismi dell’errore. Soprattutto ci potrà fare arrossire perché non sappiamo tante cose. Non è grave: impariamone almeno alcune. Ultima nota maligna: Chapman ha lavorato o ha fatto consulenze per Micropro, Ashton-Tate e Novell (oltre che per Microsoft). Purtroppo non è riuscito a evitare per alcune di esse i gravi errori che analizza spietatamente. Dopo che le cose sono successe, è facile individuare le decisioni stupide. A priori è difficile.
